網頁設計傳統企業做B2C應該注意的問題

網頁設計傳統企業做B2C應該注意的問題

發佈者:作者:Web Design香港網頁設計大皇 - Web Design

網站設計 　　2001年，我在一本台灣人寫的《實戰電子商務》裡看到一段話，大意是：“B2B會先發生，因為它是企業之間生意接口的E化，只是傳統模式的升級，用電腦和互聯網替代了電話和傳真機。而B2C則不同，社會還沒有做好準備，配套設施還遠不夠完善。我們可以看到，社會上的各種交易，大多是基於B2B的，比如工廠把商品配送到商店，你再去商店把商品買回來。只有水電煤氣報紙是直接送到門的。B2C不是沒有前途，而是前途太大，所以太難，因為它是對整個社會結構的大重組。可以想像一下，當網絡購物達到社會消費品消費額的10%將會是什麼情況，那就意味著整個商圈都會發生翻天覆地的變化，更何況不會只是10%。 　　今年是2009年，中國網絡購物將佔到社會消費品零售額的2%(同期美國是7%)，而根據艾瑞的數據預測，5年後，中國網購占比將超過5%，並且還會以接近30%的速度增長，其中B2C的用戶規模和市場規模增長速度都將遠超過C2C。今天我們已經感同深受到網絡購物對整個社會的影響和帶給我們生活的變化。於是乎眾多傳統企業，資本都一窩蜂地扎進了電子商務，從廠商、媒體、分銷商、零售商到物流企業，其中不乏海爾、中關村在線、神州數碼、國美、順豐這些行業巨頭的身影，更有無數已經投入其中或躍躍欲試的中小企業。可是中國有句老話：光看見賊吃肉，沒看見賊挨打。傳統行業進軍電子商務，固然有資源的先天優勢，體制的缺陷劣勢卻更多，所以導致失敗案例居多。我個人曾先後在五家B2C服務過，其中四家是傳統企業或有傳統企業背景，應該說對傳統企業做B2C的問題深有體會，和大家交流一下真實的B2C是什麼樣和傳統企業做B2C應該注意的問題： 　　B2C有五大影響用戶選擇的因素：價格;服務;庫存;速度;WEB端的用戶體驗，而這五個因素又互相影響。第一個因素價格：在B2C的早期和中期階段是最重要的核心競爭力，這是因為B2C是一個競爭無比激烈，價格戰拼的刺刀見紅的業態。線上與線下最大的不同在於，互聯網是平的，消費者在各家商品同質化的B2C之間選擇幾乎沒有什麼成本，不像線下由於區域的原因，沃爾瑪和好鄰居可以各有自己的生存空間和客群，有不同的商品定價。基於市場集中度高的業態，B2C大都採取撇脂策略，甚至用虧損去換規模。第二個因素服務：如果把零售比成餐飲的話，線下可以有大飯店也可以有小飯館，顧客也能夠認同不同的消費得到不同的服務差異這個常識。而在線上，消費者往往既要求便宜的價格又要求優質的服務。 同時由於互聯網是平的，消費者往往會以已知的最高標準來要求所有B2C都達到這一標準，卻不考慮B2C之間的價格差異和階段規模差異。第三個因素庫存：B2C的重要優勢之一就是容量優勢，互聯網的貨架是無限的，理論上可以經營無數種商品，但實際上商品備貨和倉庫本身還是有成本的，如果全部備貨必然要增加資金流占壓，倉庫成本和庫存跌價滯銷風險，而如果不備貨又很容易出現訂單缺貨的現象，如何在兩者之間達成平衡，是個嚴峻的挑戰。第四個因素速度：一是訂單處理的速度，受庫存影響;二是配送的速度，零售的物流是一個整進零出的過程。線下零售的“零出”是由消費者完成的，比如沃爾瑪把商品鋪到貨架上，消費者自己把商品買走。而線上零售的“零出”是由B2C自己和第三方配送公司完成的，消費者對時效性要求很高，中國的物流環境又是土路多於公路，從速度;服務水平;快遞成本上都和消費者的要求有不小差距。第五個因素WEB端的用戶體驗：網站的域名;速度;易用性;友好程度;導航和搜索相當於線下商場的店址;佈局;裝修和面積，而UI/UE則等同於商場的貨架及商品擺設，可見其重要程度，而對於WEB端的用戶體驗是一個需要進行持續改進不斷優化的過程。 　　傳統企業做B2C，會遇到不少問題。首先是無知者無畏，傳統企業做B2C，通常不做什麼調研分析籌劃準備，腦子一熱就殺進來了，對B2C沒有足夠瞭解甚至根本沒有瞭解，這表現在多個方面： 　　一.用人走兩個極端：中小企業通常會用自己的員工或招一些剛畢業有專業沒經驗的大學生，當然可以理解，前者知根知底後者便宜聽話，但任何事情都是術業有專攻，我不得不說，傳統行業的員工的電子商務知識水平和對互聯網的認知，確實和B2C從業者有很大差距;大企業一般會出去找“外援”，著名B2C企業和其它互聯網公司從業者中的中高級管理人員。這裡也有問題，往往著名B2C企業的中高級管理人員並不是前期創業者，而是在該B2C相對成熟的階段進入公司的，他們的思路和風格可能只適合足夠成熟的B2C，往往用以前的成熟思維定式和市場領跑者的做法去操作經營新平台，必然出現偏差。B2C雖然有互聯網的屬性但更偏零售，非B2C的互聯網從業者，對B2C的理解不見得比傳統企業高多少，他們的互聯網經驗未必能幫助傳統企業做好B2C。 　　二.投入和預期的隨意性和不現實性：同樣是兩個極端，中小企業往往不捨得投入，簡單以為搭建個網站招幾個人去論壇發發廣告貼，最多做一點競價排名就可以賺錢;而大企業在投入和成本上的控制又大手大腳，我知道的前陣就有兩家在各自行業領先的傳統企業一上來就招了好幾十人，又花費近百萬購買商城系統，而實際上功能還不如幾千塊錢的SHOPEX網上商店系統，這冤枉錢花的。同時傳統企業對預期通常不切實際，和投入不成正比。B2C需要的是時間的積累和不斷的投入，並沒有什麼捷徑，不會放個網站上去客流就會源源不斷，哪怕是所謂的線下行業巨人，同樣要遵從這個規則。去年某家通訊領域數一數二的分銷巨頭成立電子商務部，招了一批年薪幾十萬的高管，開了一年會什麼都沒做，浪費了上千萬。網站好不容易上線了，定出第一年幾億銷售額的計劃，我聽到只能認為是癡人說夢，未來的結果也自然可想而知。 　　三，巨大的轉身成本：在中國的商業環境，越大的傳統企業做B2C的阻力就越大，不如純B2C靈活。一個B2C的前輩說過：意識和體制是傳統渠道進入電子商務最大的障礙，其背後是勇氣和利益分割。對於這點我深有體會，我曾在一家攝影器材零售第一品牌的企業工作，B2C銷售額佔到全公司銷售額的30%，應該說算是線下結合線上很不錯的企業。雖然該企業的領導層很開明，堅定支持大力發展B2C業務，並把企業向電子商務完全轉型定為公司最重要的近期目標，我們還是遇到了不小的內部阻力和線上線下的衝突矛盾，造成了左右互搏的被動局面。 內部阻力表現在庫存調撥和資源傾斜，幾個門店都發生了不願配合網站訂單調貨;爭奪贈品資源;接待自提客戶不積極等情況;線上與線下的矛盾表現在線上的規模導向和線下的利潤導向之間的衝突，由於實行線上線下統一價格，如果由線上定價線下跟隨，那麼線下自然不能實現利潤，如果反過來，線上又失去了價格競爭優勢。最後只能相互妥協，在產品線上進行差異，中低端產品低價出量，高端產品做利潤，看起來好像解決了問題，實際上又沒有完全解決。 　　我們來看一看大洋彼岸的電子商務發源地美國的情況，在美國，TOP 500的B2C有一大部分是傳統企業，這是因為美國的傳統企業很早就開展電子商務，依托於強大的資源和資金實力，無論是投入還是人員的專業程度都不亞於純電子商務企業，而且美國的商業環境;互聯網環境;網民和配套設施都足夠成熟發達。索尼;英邁;BESTBUY等大型企業的B2C網站的銷售額都不小，也有成功轉型B2C的老牌連鎖零售企業。很多的大中型零售商實現了線下結合線上的“店子商務”，網上下單門店自提，同時也可以在店裡查詢網站上的商品信息價格和促銷優惠。比如有一家攝影器材連鎖零售企業，在全美各地有幾千家店，每個店都不大，只備熱銷商品，客戶可以它的B2C網站上下單並選擇自提店，如果該店有備貨則為客戶保留，如果沒有則通過內部物流網絡調撥發到該店。在美國，擁有B2C網站的傳統企業，通過B2C網站平均可以增加10%以上的銷售額。 　　有人會說，所有的商業模式都是為了盈利，不能盈利的商業模式沒有價值。這個話沒錯，但馬雲說過一句話：“做電子商務就像養孩子，你總不能讓他三歲就出去掙錢吧。”B2C是個從低價到口碑;品牌;依賴;慣性的過程，優勢在於後期規模出來後的邊際成本和長尾成本低。線下實體是坐商，銷售額是有瓶頸的，要想擴大銷售額只有不斷的開店，而地產是有限資源，對有限資源的競爭是很激烈的。比如國美現在1300個店，每年還要增加100多個店，新店地皮的獲取成本越來越高，早晚有佔滿到瓶頸的一天。而B2C就不存在這個問題，零售端佔用的是服務器和帶寬，這個成本和實體店成本比起來幾乎可以忽略不計，銷售額卻可以不斷的提升。沃爾瑪在90年代就遇到了這個問題，解決辦法是在兩個大店中間在開個小店，還是自己搶自己的銷售額。直到電子商務的出現解決了這個問題，如今沃爾瑪已經是全美TOP 10 B2C之一。所以，電子商務一定是未來傳統行業追求發展的必爭之地，誰先準備好，誰就佔盡先機。 　　最後，要提醒各位讀者的是，不要指望看了一篇幾千字的文章就能做好電子商務，只是希望能對要進軍B2C的傳統企業有所幫助。請記住以下幾個要點：1.專業人才的引入與信任支持;2.持續的決心和投入;3.內部資源的平衡和分配;4.足夠好的業務基礎和信息化基礎。再問自己幾個問題：1.你對B2C是否足夠深入瞭解?2.是口號還是決心?3.只是想做還是必須去做?4.能否能承受轉身成本?v 網頁寄存