企業實施供應鏈管理的五個步驟
1、分析市場競爭環境，識別市場機會
競爭環境分析是為了識別企業所面對的市場特征和市場機會。要完成這一過程，我們可以根據波特模型提供的原理和方法，通過調查、訪問、分析等手段，對供應商、用戶、現有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作一方面，取決于企業經營管理人員的素質和對市場的敏感性；另一方面，企業應該建立一種市場信息采集監控系統，并開發對復雜信息的分析和決策技術。如，一些企業建立的顧客服務管理系統，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。
2、分析顧客價值
供應鏈管理的目標在于提高顧客價值和降低總的交易成本，經理人員要從顧客價值的角度來定義產品或服務，并在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易成本。按照營銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。一般說來，發現了市場機會并不意味著真正了解某種產品或服務在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發來定義產品或服務的具體特征，只有不斷為顧客提供超值的產品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅動整個供應鏈運作的源頭。
3、確定競爭戰略
從顧客價值出發找到企業產品或服務的定位之后，經理人員要確定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可使企業清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯盟方式。根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標集中戰略。譬如，當企業確定應用成本領先戰略時，往往會與具有相似資源的企業聯盟，以形成規模經濟，當企業確定應用差別化戰略時，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創新能力和應變能力。商業企業中的連鎖經營是成本領先的典型事例，它通過采用大規模集中化管理模式，在整個商品流通過程中把生產商、批發商與零售商緊密結合成一個整體。通過商品傳送中心發貨中心把貨物從生產商手中及時地、完好地運送到各分店手中，進而提供給消費者。這樣的途徑減少了流通環節，使企業更直接面對消費者。其結果不僅僅加快了流通速度也加快了信息反饋速度，從而達到了成本領先的目的。
4、分析本企業的核心競爭力
核心競爭力是指企業在研發。設計、制造、營銷、服務等某一網個環節上明顯優于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力，企業把內部的智能和資源集中在有核心競爭優勢的活動上，將剩余的其他業務活動移交給在該業務上有優勢的專業公司來彌補自身的不足，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。在這一過程中，企業要回答這樣幾個問題：企業的資源或能力是否有價值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時競爭優勢；這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業獲得持續競爭優勢的關鍵所在；這些資源或能力是否被企業有效地加以利用。在此基礎上，重建企業的業務流程和組織結構。企業應對自己的業務認真清點，并挑選出與企業的生存和發展有重大關系、能夠發揮企業優勢的核心業務，而將那些非核心業務剝離出來交由供應鏈中的其他企業去完成。在挑選出核心業務之后，企業還應重建業務流程。
5、評估、選擇合作伙伴
供應鏈的建立過程實際上是一個供貨商的評估、選擇過程，選擇適當的合作伙伴選擇合適的對象（企業）作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，企業需要從產品的交貨時間、供貨質量、售后服務、產品價格等方面全面考核合作伙伴。如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業的利潤，還會使企業失去與其他企業合作的機會，從而無形中抑制廠企業競爭力的提高。
對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：
1．合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力。唯有合作企業擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時。準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產品研制，高質量的消費者服務，成本的降低等。
2．擁有相同的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在，是否存在官僚作風，是否強調投資的快速回收，是否采取長期的觀點等。戰略思想的差異表現在，市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。可見，若價值觀及戰略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。
3．合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過于泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。在具體的選擇過程中，經理人員一定要慎重考察如下內容：
-協作態度，包括良好的業務聯系，提供信息、的態度、對意外事件的處理態度和措施。
-質量保證，包括事故的發生情況，質量問題。
-社會信譽主要指其他進貨商對他的評價。
-按期交貨的保證情況。
-生產保證情況，主要指安全生產。
-從運輸、聯絡方面來考察供應商所處的地理條件。
一旦選定后，則應建立戰略合作關系。
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