用客戶分析加強供應鏈薄弱環節
有三位潛在顧客在一家書店里。第一位是銀行高管，希望在開會間隙的10分鐘內購買一本新書。她的期望十分簡單：她希望買到這本書，然后回去工作。第二位顧客是一名建筑工人，他希望為侄女的五歲生日購買一件禮物。他需要有人幫助他找到合適的選擇，無論怎樣的幫助都可以——聰明的銷售人員、店內搜索技術或適合用戶的書架設計。第三位則是完全不同的消費者——悠閑的老奶奶，希望在這里得到更豐富的購物體驗。她只是喜歡隨便逛逛。事實上，她不購買的可能性為50％，但是她肯定會去書店的休息室內喝一杯咖啡。
以往，可靠性、速度和效率始終定義著與供應鏈有關的價值。成功的企業運用了各類工具和技術來實現這些價值。跨行業流程參考模型、精益技術和各類軟件解決方案都改進了企業對流程的控制。盡管這些項目將繼續在供應鏈管理中實現差異化，但下一代戰略差異化將以客戶為中心的供應鏈架構為基礎——典型的轉變是將供應鏈信息、流程和合作伙伴與加強客戶關系的項目緊密聯系起來。
書店顧客的不同想法顯示我們必須為管理供應鏈最后一步找到不同方式。細分和渠道管理是客戶體驗中的兩大關鍵要素。對客戶進行細分,辨別和了解他們各自的需求和要求、他們的購買行為與整體角色，這是構成購物體驗的架構;了解所期望的客戶體驗并且確定最佳渠道，通過經過優化的供應鏈運作來實現這些體驗，將以客戶為中心的新運營模型貫穿整個價值鏈，這將為分銷商和書籍出版商，特別是書店創造巨大機會。這種新運營模型只是讓供應鏈不再只是直線分配的眾多方式之一。前提十分簡單：以客戶為中心意味著圍繞客戶體驗的6P（人員、產品、地點、價格、促銷和業績）對企業的各個方面進行調整。在以客戶為中心的企業架構內，不僅企業圍繞客戶進行調整，企業供應鏈的每個環節都要相應調整。
以分析為基礎的客戶細分
為了讓每位顧客都在書店內消費，書店為銀行家、建筑工人和老奶奶設計了不同種類的購物體驗。對市場細分的知識讓書商能夠通過目標明確的營銷和零售行為，吸引不同的消費群體。 以客戶為中心的價值鏈為精確的市場細分和實現根據客戶體驗調整供應鏈提供了機會。“不僅告訴我們買些什么、何時購買，還告訴我們該把它放在哪里。”Syracuse大學Martin J. Whitman商學院供應鏈繼續教育課程主任Pat Penfield說。
盡管開發消費者角色可能很有幫助，但過分依賴于此也會有問題。每次購物時，人們都需要不同的體驗。有些零售商會通過創建三種類型的商店，為企業增添靈活性：為享受“良好”體驗的人（銀行家）提供自助中心；為需要“更好”體驗的人（建筑工人）提供完整的服務中心；而為那些購物時間充裕的人（老奶奶）提供“最佳”附屬服務。大多數有遠見的企業將運用以經驗和角色為基礎的組合方式。在所有情況下，鞏固客戶關系從熟悉和了解客戶細分開始，只有通過觀察在產品或服務提供點發生的行為才能實現這個目標。
零售管理解決方案
替代渠道（尤其是網絡和自助服務）的增長為購物和服務體驗增加了新的個性化層面。新技術中包括分析模式和以規則為基礎的引擎，能夠在特定的購物情況下立刻辨別出客戶所在細分。然后結合他們對其他情況的認識，管理當前的交易體驗。
為了與目標客戶產生聯系，以客戶為中心的企業將通過支付中心、服務中心、家庭和企業內服務人員、電話銷售和支持、親自銷售拜訪和第三方銷售點等方式來接觸其主要的潛在客戶,這些都是讓零售體驗個性化的方方面面。
哥倫比亞商學院副教授Rita Gunther McGrath認為,以消費者為中心是長期的市場推動因素。“我認為最有趣的趨勢是科技讓消費者能夠對自己的體驗進行定制或設計自己的產品。”她說道，“現在，消費者可買到個性化的M＆Ms巧克力、度身定制的耐克運動鞋、甚至是用自己的照片制作的個性化郵票。”
此外，正如McGrath指出的，某些國外市場正在崛起，為供應鏈帶來截然不同挑戰。她指出，核心生產商會發現，他們不僅有機會能夠裝飾其服務，還可以開發系統，對產品和服務進一步個性化。“看看購買iPod時數千種的個性化體驗——從強化電池、播放器到襪子。確保庫存中包含適當的配件和補充產品，這一點至關重要。”
面對如此多的渠道企業也可能擁有大量客戶接觸點，但同時也需要資源對此加以支持。其中的挑戰在于，想方設法地在每個細分市場尋找和創造出有意義的客戶體驗，貫穿整個銷售生命周期。
事實上，在客戶生命周期內支持客戶體驗遠在銷售之前便已開始，甚至可能會一直延續到消費者不再是客戶。生命周期中的各個接觸點包括建立品牌認知度、銷售、服務、出賬、結束和（對現有客戶的）循環銷售。
為了在每個互動點滿足客戶要求，企業必須能夠收集有意義的數據，在關鍵時刻,當客戶通過所選擇的渠道到達互動點時,提供給所有渠道。
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